2016-03-18 09:30:56  来源:华北水利水电大学  作者:王诗慧  热度:℃   
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总经理就职演讲宣言-就职讲话


尊敬的各位领导,各位公司同仁:大家好!      

 能够担任天津艺装公司的总经理,我感到非常荣幸。首先应感谢公司领导们对我的信任和多年的栽培,同时也感谢各位公司同仁对我的大力支持!初次担此重任,我感到身上的责任之重大。压力难免会有,但我会迎难而上,勇于承担。       

我公司自成立以来,在老一辈艺装人的艰苦努力下,经过近30年的发展,现已成为业内有一定知名度的建筑装饰公司,拥有较强的企业实力。“崇尚技术、注重质量、竭诚服务”的宗旨让我们赢得了良好的社会声誉,用口碑鉴证了企业品牌的力量。 

      但是近两年来,随着国家产业政策的调整,整个建筑业市场不景气,装饰市场的竞争更是日趋白热化。同时,互联网+及资本市场运营的大潮对传统企业运营模式的冲击,加快了行业业务多元化趋势,新的业务类型和衍生模式不断增加,造成传统业务优势渐渐褪去。再者,由于企业在前几年发展迅猛,机构和人员急剧增加,造成公司中层中坚力量薄弱,人才梯队断档,使得公司的创新发展变得有心无力。另外,企业多年累积的应收帐款问题迟迟得不到解决,造成企业流动资金紧张,财务风险加剧。种种不利因素造成我公司现阶段业务量萎缩,公司管理和经营面临着巨大的困难。因此,为了调升运营效率,提高管理水平,我公司引入了远卓咨询管理公司为我们从全方位、多角度进行把脉,为公司重新统筹战略规划,调整组织结构,完善流程制度,明晰岗位职责,优化薪酬绩效,建立人才培养和选拔体系。

       为保证远卓公司的咨询成果落地实施,结合我公司的实际情况。近期我们要做好以下几点工作:

       一、通过深入的分析研究,认真解读公司发展战略,并贯彻到日常工作中。

       从宏观层面讲,中国装饰行业经过过去十余年的快速发展,已经进入成熟期,行业集中度增加,未来装饰市场两极分化明显,市场上将会形成若干巨无霸企业,中、小企业生存空间变小。装饰市场的成熟也推动了装饰企业竞争策略的演变,由原来的单纯的产品竞争、渠道竞争向品牌竞争转变。领先企业为了获得竞争优势,一方面通过不断地扩大经营规模和产业布局来换取生存空间。另一方面通过上市获取资金,通过研发不断提升自身的技术水平,通过开发新的业务形式加强对市场及客户的控制力度。企业已走上良性发展的轨道。

       对比诸如金螳螂、亚厦这类行业标杆企业,艺装公司还未完成从渠道模式到品牌模式的转变,在经营规模和产业布局等方面都存在不足,公司的经营规模过小,业务单一且薄弱。和大多数年营业额在1至2亿元装饰企业一样,公司的发展正处于瓶颈期。此前公司业务主要集中在天津市区的政府投资大型公共建筑装修项目上。前几年受惠于天津作为国家区域投资热点,天津装饰市场总体规模较大,加上艺装公司在本地区的良好口碑所形成的较高的市场占有率,年产值曾一度突破3亿元。但近两年由于国家产业政策调整,市场萎缩,再加上新出台的以商务比价为主的招投标办法,使得我们以往在技术、质量、服务及资信方面的优势难以形成竞争力。继续深耕天津市场或许能让我们维持生存,但企业要想谋求更大的发展却无从谈起。

       通过以上分析,我们不难看出,要实现“百年老店”的美好愿景和可持续发展目标,我们的经营策略应着力于扩大产业布局和经营规模,在市场的深度和广度上做文章。

       一方面从拓展业务深度入手,立足于公司传统优势产业,以国家产业政策为风向标,走差异化发展道路。在做大做强公司优势产业的同时开拓更具潜力的市场。

       经过多年的打拼,我公司在星级酒店、商业空间、文化建筑、轨道交通、医疗卫生及金融银行等产业的装饰工程上,积累了施工管理经验,形成了技术优势。通过远卓公司的分析,在星级酒店、商业空间和金融银行产业方面,由于我公司营销优势较小且市场相对饱合,应采用机会型策略;对于文化建筑类项目,我公司在本地市场占有率较高,但总体市场潜力有限,应采用持续跟进的策略;而对于国家投资热点的轨道交通、医疗卫生产业,我们应将其作为核心产业来发展。另外,国家产业政策扶持且市场潜力巨大的绿色环保和养老产业、以及市场规模最大的住宅精装等产业,也是我们应大力发展的,且力争成为企业的支柱产业。

       在这里应当指出,对于核心产业和支柱产业的发展,我们不能仅仅把目光放在装饰工程业务上,应该以客户需求为着眼点,向整个产业链上下游能够解决客户能力短板、科技附加值较高且能形成技术壁垒、利润空间更大的业务延展。主要包括:工程建设管理咨询、专业工程设计、特殊专业工程施工(如:园林绿化工程、环境修复工程、净化工程、防辐射工程、建筑智能化工程等)。同时为将来公司上市募集到资金后可进行的对客户更具吸引力的BT/BOT/BOO合作模式做准备,我们的业务范围还应包括土建工程、机电安装工程、钢结构安装工程、幕墙安装工程。另外,为了增强对客户控制力度,延长与客户粘和的时效,还应增加项目完成后的维保和运营维护业务。为此,我们应在近期尽快完成相关资质的升级工作。       另一方面从拓展市场的广度上讲,我们应当走出去实施区域扩展战略,围绕“滨海新区”、“京、津、冀一体化”、“一带一路”等国家战略投资热点。在做到风险可控的产提下,面向全国发展分公司及分支机构。“跑马圈地”,用空间跑赢市场。

       其三,从公司管理层面讲,我们要以开放包容的心态,积极拓展业务渠道。细化拿单机制,出台相关奖励政策。重点放在直属分公司建设上,增强分公司自主营销能力,引导分公司成为公司经营主体。同时,在公司内部充分调动员工积极性实施全员营销。另外,挖掘多年积累的人脉关系和供货商资源,采用合作开发、联合经营、众创投资等多种手段,多渠道地开展经营活动。

       战略是企业前行的航标灯,是企业发展的远景目标,这就要求企业的每个管理人员必须耳熟能详,在日常的工作中视野放得更远一点,将公司的战略融入到部门和个人发展规划中。同时保持对企业发展方向的关注度和对市场的敏锐观察,围绕国家产业政策和经济发展的热点,根据内外部条件的变化进行动态的调整和修正。从一点一滴做起,不断地朝着这一方向努力。机会总是留给有准备的人,一但契机出现,就会因势利导,水到渠成。 

      二、从企业发展战略的高度,以现代企业管理架构为蓝本,调整公司总部和分公司治理结构及组织架构,明确部门岗位职责,做到责权分明。

       在公司总部治理结构及组织机构调整中,成立董事会、监事会、债权债务委员会、薪酬绩效委员会、研究院等治理机构部门。董事会是企业的“大脑”,总经理是企业的“心脏”,总经理辖制的各部门是企业的“五脏六腑及肢体器官”,监事会是企业的“免疫力系统”,公司治理结构则是企业的“神经系统”。在部门设置上新增成本合约部和市场部,供应部更名为采购部,经营部、资金财务部和生产技术部职能进行了强化或合并,其中将工程部和技术部合并为生产技术部。同时,积极筹备设计分公司、工程咨询管理公司。组建房地产事业部、园林绿化事业部。

       在分公司组织机构调整上,天津艺装将形成总部、区域/专业分公司和项目部三级管理层级。分公司部门职能简化为四个部门,分别为综合办公室、商务合约部、财务部、工程部。     总部的功能为战略规划引领、资源配置服务、监督与风险控制,同时负责直属项目管理。根据公司总部指令,全面分解、落实各项战略目标,并实施有效的过程控制,达成各项经营、发展指标。

       区域/专业分公司实行公司化运作,全面执行公司总部制定的各项基本管理制度,根据区域公司实际情况,在总部制度基础上,完善区域公司管理制度,并监管项目部执行;负责在总部授权范围内开展区域/专业内业务经营,包括市场开拓、市场业务信息收集、标书制作、合同谈判与签订、客户关系管理;负责财务资金、人力资源、物资采购、商务结算、安全技术质量等关键事项的管理、检查和考核,控制经营风险,获取管理收益;负责区域/专业内各种信息收集、整理、分析、上报,为公司决策提供服务。

       项目部负责项目实施策划方案的编制与执行;负责组织劳务分包队伍生产作业;负责按照策划方案要求的进度、质量目标完成工作;负责项目实施过程的安全管理;负责项目成本控制目标的达成;负责项目的二次经营,通过工程变更和新技术、新材料的引进,提升项目盈利水平;负责及时完成业主结算及回款工作。

       天津艺装未来存在五种组织形式,包括直属项目部、承包人项目部、区域分公司、专业分公司和专业子公司。这五种组织形式的经营方式和管理模式如下:

       直属项目部即责任承包项目:公司负责营销项目,负责筹措所有的项目资源,负责项目的全过程成本管理并获取最终的项目利润。项目经理作为职业经理人,负责按照既定的方案和成本目标实施项目, 获取项目成本结余奖和二次经营效益分成。

       承包人项目部即费用承包项目:公司以某一点数收取项目管理费,不对项目最终的盈亏负责,公司与承包人签订内部承包合同,规定费率、抵押额及其他目标责任条款,管理费在甲方付工程款时逐笔扣走。承包人项目规定了承包人的责权利,包括项目营销责任、资金来源、费用管理、人员管理等核心事项。       区域分公司:是为了扩展天津艺装业务范围而设立的经营性分支机构,其经营范围不能在天津核心城区内。公司总部根据业务发展布局,在目标区域组建分公司,并给与项目资源、人财物等方面的支持,对区域分公司进行培育。成熟后的区域分公司的营业收入需要稳定在一定金额以上(3000万元/年),必须有一定比例的责任经营型项目和专职项目管理团队(安全、技术、质量管理人员)。经营业绩连续两年不达标,或存在重大经营问题的区域分公司予以撤销。

       专业分公司:是为了扩展天津艺装非装饰业务而设立的经营性分支机构,其经营范围以天津为核心区域,但不受区域限制。公司总部根据业务发展布局,组建专业分公司,并给与项目资源、人财物等方面的支持,对专业分公司进行培育。成熟后的专业分公司将考虑向子公司转变,给与更加灵活自由的经营权限和发展空间。经营业绩长期不达标准或存在重大经营风险的专业分公司予以撤销。

       专业子公司(独资或绝对控股)是为了扩展天津艺装非装饰业务而设立的经营性分支机构,其经营范围以天津为核心区域,但不受区域限制。公司总部根据业务发展布局,独资或者合资组建专业子公司,并给与项目资源、人财物等方面的支持,对子公司进行培育。

       针对这五种组织形式, 现有分公司在未来需要进行整合,需要进行重新定位和分类。

       三、以精益求精的理念,推动企业管理升级。

       在公司内部管控方面,围绕公司目前在不同的管理维度上存在的问题,远卓公司一方面对原有的制度和流程进行了细致的梳理工作。主要包括:行政管理、财务管理、项目管理、采购及物资管理、安全质量管理、技术管理等几个方面。另一方面,重点对公司管理中相对薄弱的市场营销管理、成本管理、合同管理、合作方管理、人力资源管理和绩效管理方面的制度和流程进行了调整升级。

       为配合这些制度流程的落地,实现企业管理升级,我们应重点做好以下几方面工作:

       (一)加强企业“标准化”管理。实现精细化管理,相关部门不仅要认真解读和推演各项管理制度和工作流程,还要制定和管理制度及工作流程相匹配企业标准和工作标准。       1.制定企业定额标准,使工程项目的成本控制管理和生产计划管理向科学化迈进。主要由成本合约部负责按实际施工工艺和市场价格编定本企业施工定额、材料消耗定额、劳动定额及各项间接费费率标准。一方面可以更方便、快捷地进行项目直接费(工料机)和间接费(现场措施费及办公等费用)分析,为制定工程项目投标策略和项目成本目标提供依据。另一方面,可以更精确地计算出人工、材料、机械消耗量及资金流量,为科学地制定施工进度计划、劳动力进场计划、材料进场计划、资金使用计划提供数据支持,同时,为现场项目部进行人工、材料、机械设备及费用成本控制提供数据支持。另外,成本合约部在每项工程竣工后对相关数据进行分析整理,定期对企业定额进行修改和补充。

       2.编写企业的《项目管理手册》,整理收录与工程项目管理相关的制度法规、规范标准、操作规程及操作文件的标准文本等,为实现施工项目全过程的精细化、规范化管理提供技术支持。制定与项目前期管理、施工现场进度、质量、安全及文明施工管理、项目竣工结算及维保管理等活动相关的企业标准,并以此作为构建项目目标管理评价体系的考核标准。

       由质量安全部负责编写质量篇和安全文明篇。主要包括:现场质量、安全文明施工管理制度及规定,质量和安全验收的规范及标准,各工种技术交底规程,质量、安全文明施工技术保证措施,安全生产、文明施工器材、标识、标牌配置标准,危险源识别,质量安全事故应急预案等。

       由生产技术部负责编写制度法规篇、技术篇。主要包括:国家及地方法律法规,施工现场管理制度,工程维保管理制度,施工技术规范及标准,各分部分项工程的施工工艺、冬雨季施工及新技术、新工艺新产品的专项施工方案、各项施工技术保证措施,施工质量通病及疑难病解决方案等。

       3.编制施工现场内业资料填写标准,规范现场内业资料管理。由生产技术部负责编写的内容包括:建筑电气、卫生器具、装饰分部工程质量验收记录;分项工程检验批质量验收记录;中间工程、工序交接检验记录;洽商及索赔记录;电气、给排水、建筑与结构质量控制文件;安全与功能检验资料;需要提供“三证”及需进行复试的产品列表、相关产品的检验批划分标准、需旁站监理的有关规定;工程索赔操作指南等。由质量安全部负责编写内容有:安全生产责任制记录;施工组织设计中的安全保证措施记录;工程安全技术交底记录;安全检查记录;安全教育记录,文明施工记录等。同时,相关部门配合人力资源部做好培训指导,使内业资料填写成为施工技术人员必须掌握的基本技能。

       4.建立标准化的采购管理信息平台。一方面通过招标评选出常用主、辅材料及外加工分包项目的合格供货商,由合格供货方配合公司采购部定期实时发布材料、外分包价格信息。另一方面可通过网络信息平台面向合格供货方及分包方进行实时采购招标。其三,随着公司业务经营规模不断扩大,物资采购量增长,逐步展开与生产厂家的B2B供货谈判。必要时组建虚拟采购配货中心,与实体配送公司合作面向各区域分公司、分支机构供货。用低廉的价格和优质快捷的服务吸引更多的合作方加盟。

       (二)加强经济合同管理。在执行远卓咨询公司制定的合同管理制度与流程的同时,由成本合约部负责协同法务顾问拟定科学、严谨的各类合同标准文本,并以工程项目为单位,利用信息化管理平台,分别对公司与业主方(甲方)合同、公司与合格供货商合同、公司与劳务分包施工队及外加工分包单位的分包合同、公司与项目部内部承包协议、公司与分公司、分支机构分包合同的结算、付款及履约状况进行统计,为应收帐款追缴、工程款支付、奖金兑现等管理活动提供数据支持。

       (三)加强成本控制管理。成本控制管理主要包括两个层面的管理:一是公司总部管理,包括相关定额、标准和奖惩办法的修订,计划成本的计算,成本目标的制定,材料合同、劳务合同、外加工分包合同的招标谈判,竣工后成本还原核算和绩效考评,以及奖惩兑现等工作内容。

       二是分公司层面的管理,包括成本目标的分解落实,材料合同、劳务合同、外加工分包合同的履约管理,现场材料、器材出入库管理,图纸深化的设计管理,工程回款管理,现场财务管理等。

     公司总部的主要职能是制定合理的成本目标,提供相关数据和服务,对项目管理目标进行考评和成本还原核算,并保证奖惩措施的兑现。分公司工作主要把握两点:一是“开源”,通过洽商及深化设计等二次经营手段赢利。二是“节流”,在合同定价、材料消耗、现场经费、工程回款等方面降低成本支出。

       (四)加强合作方管理,实施战略扩张。建立合作方统一评级、分类管理体系。在确定管理费收费标准的基础上,为减少管理风险,明确财务、人员、发票的管理规则。在招投标、合同签订、采购及项目管理上,不建立双重标准,合作方项目和艺装自营项目使用统一平台、统一标准。由生产技术部和质量安全部制定合作方项目定期、不定期巡查考核指标,执行艺装项目管理标准。为了吸引合作方,艺装可以提供其他增值服务,比如:招投标代理、管理费优惠、采购平台服务等。由经营部对标市场价格确定招标代理服务费和项目管理费标准。       四、实施薪酬改革,建立有一定市场竞争力的宽带薪酬体系。

       为了支撑战略目标的实现,承接管控功能的落地,艺装公司组织机构和部门职责有了较大的调整和变动。除了新增加的部门之外,很多部门的功能较之前也都有了强化。针对每个部门新的功能定位,大部分工作岗位工作强度都有所增加,远卓咨询公司对典型岗位进行了外部薪酬水平的对标,重新规划了公司的薪酬体系。

       首先,各部门根据组织架构及部门职责进行定岗定编,在岗位设置上避免一事一岗,能够合并的功能尽量合并,引导人才的专业化发展。在保证岗位工作饱满度的前提下,调整薪酬,为有能力的员工提供更多合法的赚钱机会。

      其次,根据咨询公司设计的领导序列、职能管理序列、项目管理序列和设计序列四个序列,每个序列四个档次的工资标准,进行薪酬套改,在人员薪酬套改的过程中,本着不降薪的原则,采取就近就高的套改策略。各部门应在一个月内完成工资套改,套改后的工资自二O一六年一月一日开始实行。 

      另外,本次薪酬改革还统筹优化了福利补贴的标准和发放条件,如车补、通讯补和证书补贴。同时还增加了一项交通补贴。规范了原有公司配车和装修补贴的门槛条件。

       五、制定包含经营目标和管理目标的考核指标,完善绩效考评体系。 

      为了促进公司战略目标的达成,引导员工行为,明确价值导向,发挥部门及员工的积极性,通过目标任务的制定、考核、评价、反馈,从工作业绩和工作态度两个维度进行考核。激励部门及员工落实重点工作任务、项目部及成员完成管理目标和成本目标,合理区分绩效表现并持续改进,提升公司核心竞争力。

       1.建立基于重点工作任务的总部部门及员工绩效考核体系。通过本次管理咨询工作,艺装总部部门的职责和功能定位发生了较大变化,虽然没有定量的业绩目标,但是也有很多与战略目标实现息息相关的重点工作任务。总部部门及员工的绩效考核是一个业绩考核衡量的过程,更是一个工作提升和改进的过程,好的绩效考核应该是能够帮助部门和员工明确自己的工作任务目标和改进方向,通过绩效考核实现奖罚分明,同时整体提升管理水平。因此,各部门应基于重点工作任务制定部门绩效考核指标,明确衡量标准和权重,制定部门绩效考核责任书。下一步各部门负责人可以根据部门考核指标制定的思路与本部门员工制定员工绩效考核指标责任书。

       2.建立旨在加强项目目标成本管理和提高综合管理水平的项目部绩效考核体系。结合总部和项目部的绩效管理制度,引入项目成本目标和项目管理能力考核,明确项目管理标准和要求,引导项目管理的规范化水平和项目成本目标管理能力的全面提升。由成本合约部对具体项目进行成本分析,制定项目成本目标。由生产技术部围绕组织管理、合同管理、资金管理、技术管理、成本管理、质量管理等多个关键要素制定项目管理考核指标,明确成本目标和项目管理考核指标的衡量标准和权重,制定项目部绩效考核责任书。       3.加强市场营销管理。建立起计划驱动工作的战略目标推动方式,董事会向总经理下达年度及中长期经营指标,总经理向经营层及各业务单元下达分解后的工作指标,确保人人有指标,有压力。通过公司制定考核指标有效达成公司经营管理目标,实现公司与员工的共同进步。

       六、坚持“以人为本”的宗旨,进行人才储备与培养,引进高精尖人才,做好有效的人力资源支持和保障工作。

       首先,人力资源部应根据公司经营发展需求,制定人力资源发展规划。根据人才培养与发展需要,有机结合艺装职位体系、薪酬体系、考核体系,为公司进行选拔人才、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等工作提供信息依据。

       其次,优化职位体系,建立职业发展通道岗位培训制度。设立领导序列、职能管理序列、项目管理序列、设计序列四条职业发展通道,每条通道都具有科学化的成长阶梯和足够的成长空间,以确保公司员工拥有广阔的发展平台。制定标准化的能够提高员工的职业素养、技术水平和管理水平培训教材。在人才培养规划中,建立导师制管理框架。公司设置优秀新员工奖、优秀员工奖、优秀导师奖以鼓励导师和员工参与人才培养计划。

       第三,规范yzc888亚洲城流程,优化人力资源yzc888亚洲城与配置,为企业提供不同类型的人才。同时做好员工的职业生涯规划,为人才提供多种上升通道,制定岗位层级晋升考评标准,增强企业凝聚力。 

      七、以合理整理资源的思路,将“艺道”公装企业信息化管理平台1.0版升级到2.0版,整合管理我公司支柱产业全程、全业务线,有效提供商业智能监控、决策支持、办公协同、知识标准等一体化服务,管理范围涉及公装企业所有经营业务、施工工作以及企业间、供给间协同商务等,把企业的设计、采购、财务、经营、管理等各个环节集成起来,共享信息和资源,有效支撑企业的决策系统,在更广范区域内、不同时间跨度上发挥最大管理效用、节省成本及资源,增强企业的市场竞争力。同时,“艺道”平台2.0版借助移动互联网技术,发挥移动办公的优势,进一步提升平台的性能及优越性,实现企业管理价值最大化。

       八、以“缔造美好生活”为使命,以“开放、共赢、卓越、精品”为核心价值观,建设重品德、修品位、讲品质的企业文化。天津艺装近三十年的风雨历程,是艺装人艰苦创业、开拓进取的见证。老员工是天津艺装的创业者,他们身上闪耀着艺装精神,新员工如同新鲜血液一般不断注入这个大家庭,他们为企业增添了新的色彩和活力。面对未来日益激烈的市场竞争,公司需要传承艺装精神、建立艺装价值理念体系,指定行为规范,使天津艺装的企业文化犹如一棵参天大树般枝繁叶茂,蓬勃发展,源远流长。

       这些仅是我的初步设想,要变成现实,需要大家的支持和配合,我们公司是一个大家庭,对于我来说,各位同事就是我的家人,在自己家,有困难大家一起解决,遇到难题大家共同出谋划策,有收获大家一起分享。对于大家的辛勤努力,公司会根据大家做出的贡献,给予相应的晋升渠道和物质奖励,对于对公司有突出业绩的员工,公司会根据实际能力加以重用,让其有充分发挥的空间。

       我们是天津艺装的一份子,天津艺装的发展就是我们的发展,天津艺装的前景就是我们的前景。相信团队的力量是无穷的,我希望大家能与我一起奋斗,以大局为重,同舟共济,群策群力,为了公司的发展这个共同的愿望,为了我们更美好的明天,不懈努力!

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